ドラッカー読んでみた①:1~4章(2020年11月7日~2021年1月)

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入浴中に読んだことをメモって随時上げていきます。
取り上げる書籍は、ドラッカーのマネジメントです。

企業の目的:顧客を創造すること(2020/11/07)

=>顧客が望んでいるものが商品になるって感じ?商品があってから何かしらを売るのではなく、ユーザーの状況に合わせた商品を作る、というイメージ。
企業は、マーケティングとイノベーションというワードが大事っぽい。

企業の目的として、利益を求めることではないらしい。なぜかはよく分からない。

マーケティング?イノベーション?(2020/11/08)

販売とマーケティングは別っぽい。
販売は商品ありきであり、マーケティングは、顧客の欲求からスタート(何を売りたいのか?ではなく、顧客は何を買いたいのか)

イノベーションとは新しい満足を生み出す事。
古いすたれた技術で、何か満足を満たすのも十分イノベーション。

『静的な経済には、企業は存在しえない』というのは、よく分からん

自社をいかに定義するか(2020/11/10)

いろんな意思決定が、組織のあらゆる階層で行われている。
このサービスを続けるか、止めるか、どんな製品・市場・技術を追求して、何を捨てるか。この判断に必要なのは、自らの企業について何かしらの定義を持っていないとできない。つまり、『我々の事業とは何か、何であるか』との問いを企業は持っていないといけない。

組織のあらゆる階層で意思決定が行われるといったが、これは、各々各個人が『企業とは何か』の問いを何となく定義した上で、意思決定をしている訳である。
各個人で定義してしまうと、方針がぶれてどこかで意見がぶつかる恐れがある。

企業とは何かについて決めておくと、従業員がその定義に沿って共通の意思判断ができるので、大事。
そして、この定義の大本は、顧客によって決まる。そして、顧客は誰かという問いに繋がる。

顧客について考えることを、もっと具体的に考える(2020/11/13)

我々の事業は何か
 →企業の目的と使命を定義するということ
  →顧客が関わる

・顧客は誰か
カーペット産業は建築業者、住宅購入者の2種類おり、この両者に購入してもらわなければならない。
生活用品のメーカは主婦、小売店の二種類の顧客を持つ。主婦が買ってくれて、なおかつ、店が品を置いてくれるようなものを考える必要がある。
=>これって、どれかターゲットに絞るのはダメなのかな?

顧客はどこにいるか、何を買うだろうか、を考える。
既存の技術でも、その製品が広まっていエリア以外でも使えないだろうかを考えてみる。また、何を買うのかも大事である。
自動車を例に挙げれば、
 移動手段として買うのか、
 ステータスとして買うのか。
このようなことは常に考えていかなければならない。

で、顧客が大事ということは、必然的に人口の大きさは常に気を付けないといけない。
人口が購買力、購買習性、労働力に寄与しているということだけではなく、未来を予測する事象らしい。ほーん。

今日の財やサービスで満たされていない欲求は何かを問う。
つまり、今の環境で顧客がやってほしいこと、やっていないことは何かを考えるということ。

今回は、顧客のことを考えるという事をより具体的に書き出した感じ。

集中の目標と市場地位の目標(2020/11/17)

集中と市場地位の目標のこのふたつがマーケティングを決める。

集中はどの分野か、ということ・市場地位は、企業に合わせて最適なぐらいがよいらしい。最大にしない方がいいそうな。
なんかよくわからないけど、以上を独占するとよくないらしい。競争相手はいた方がいいそうな。

長期計画でなく、戦略計画(2020/11/20)

未来でなくて、今を見る。解決できることをやっていく。
どのようにして今、合理的な意思決定を行うかが大事。

また、戦略計画とは、リスクをなくすためでもなく、最小にするためでもない。リスクをなくすことは不毛である。
言い換えるなら、戦略計画に成功するということは、より大きなリスクを負担できるようにするという事。

予算型組織:公的機関とサービス部門の話:2章(2020/11/30)

公的機関は、一般の企業と一緒に考えてはいけない。
また、公的機関≒一般企業のサービス部門と考えると分かりやすい。

また、公的機関は、一般企業のようにマネジメントしてはいけない。
公的機関と企業の基本的な違いは、支払いの受け方にある。企業は顧客を満足させることによって、対価として支払いを受ける。

しかし、公的機関は、予算によって運営される。成果や業績に対して支払いを受けるわけではないということ。
また、その予算も収入から割り当てられるわけではなく、税金からである。そして同様に、一般企業の中のサービス部門も、予算から決まる。

公的機関・一般企業のサービス部門は、どれだけ頑張っても支払われるお金は変わらない。
そして、公的機関やサービス部門は予算型組織と呼ばれ、この組織の成果とは、より多くの予算獲得である。

予算型組織の話(2020/12/01)

予算型組織において、効率やコスト管理は美徳ではない。
より少ない人員で成果を上げても、業績にはならない。なぜなら、予算は使い切らなければならないから。使い切らないと、来年度の予算が減りかねない。

多くの予算獲得が、予算型組織の成果であるが、これが目標になってしまうと、陳腐化したものを廃棄することが難しくなる。
制度、人員などがそれに当たる。

なので、公的機関・サービス部門(予算型組織)が守るべき還俗は、「現在行っていることは永遠に続けるべきもの」ではなく、「現在行っていることは、かなり近いうちに廃棄すべきものである」という考えを持つといい。

つまり、陳腐化した制度によって落ちぶれる可能性が高い予算型組織では、既存の制度は変わりにくい。変わりにくいし、誰もがその制度は高潔であると思いがちになる。
そのため、今ある制度に対して、本当に必要か考えるべきである、という意味だと思う。

次は、公的機関の成功の条件について。

公的機関成功の条件(2020/12/05)

次の六つの規定を自らに課すと良いらしい。

  • 事業は何か、何であるべきかを定義する
  • その目的に関わる定義に従い、明確な目標を導き出す
  • 活動の優先順位を決める
  • 成果の尺度を定める
  • 尺度を用いて、自らの成果についてフィードバックを行う
  • 目標に照らして成果を監査する

この辺りは、一般の企業と変わらない気がする。

公的機関の種類は

  • ①自然的独占事業があるケース:
    経済的な財やサービスを提供する。電話・電力・インフラ系のものを自然的独占事業という
  • ②予算から支払いを受けて事業を行うケース:
    公営の学校や病院など。一般の企業のサービス部門もこれに値する。
  • ③統治を提供する機関:
    国防・司法に関わる政府機関・行政組織など。公共財ではなく、統治を提供する

①このようなインフラ系の事業は、国が国有化してしまうと、効率やサービスの悪さ、料金の高さ、ニーズの無視から、救済手段を与えなくなる。
そのため、民間が持った方が良いとされている。

②に関しては、所有は社会化するが、競争は行わせるという、社会主義的競争になる。
②の顧客は、顧客というより、むしろ拠出者である。何かの支払い(税金、保険、間接負担など)をさせられているおり、欲求を満たすものでなく、必要最低限のもの(学力や医療、支払いなど?のサービス)を提供する。
これらのサービスは、拠出者からしたら、複数選択できるようにした方が良い。理由は、水準以上の成果を上げるために。競争が必要だからである。

③の機関は競争は望ましくない。
政府のもとに置き、政府の直接の運営に委ねるべきである。この機関は、独立した監査機関が必要である。成果からのフィードバックをを行う手立てが無いからである。

第3章:仕事と人間(2020/12/12)

近年の労働は、肉体労働から知識労働へと移っていった。
知識、理論、コンセプトを使って働くようになった。また、働く人についての研究、特に知識労働者についてはほとんど研究はされていない。そのため、我々は不十分であってもマネジメントをしていかなければならない。マネジメントは、生産的な仕事を通じて、働く人たちに成果をあげさせなければならない。また、生産的かつ、働くものが満足していかなければならない。

  • 生産的な仕事
  • 働く本人が満足できる

この両方を満たさなければ意味がない。

仕事とは何か

では、仕事とは何か。
仕事とは、課題であり、分析できるし総合管理(タスク管理的なことをいっている?)の対象になるものである。

  • 分析できる
    作業内容を明らかにして、論理的な順序に並べることができる
  • プロセスへの総合
    個々の仕事を、組織の大きな枠組みに組み込むこと
  • 管理のための手段を組み込む
    予期しないことが起こったとき、一連の流れのどこを変えるべきか、知っておくこと。さらにはフィードバックできる仕組みを入れておくこと

労働における5つの次元

労働とは、人の活動である。そのことが分かる5つの次元を紹介する。

  • ①生理的な次元がある
    一つの動作しかさせないと著しく疲労する。疲労すると乳酸がたまり、視力が落ち、反応が遅く村になる。単一作業よりも、いくつかの作業を組み合わせた方が良く働ける。
    また、同じスピードとリズムで働くことは適さず、ある程度変化を付けた方が良い。仕事は均一に設計しなければならないが、労働の単位に落とし込んだ時には多様性を持たせるようにしなければならない。
  • ②心理的な次元がある
    働くことは重荷であるとともに、本性である(どゆこと?)。呪いであると主に祝福である(なんとなくわかる)。自らを定義し、自らの価値を知り、自らの人間性を知るための手段である(分かりそうな気もする)。
  • ③社会的な次元がある
    働くことは、組織社会では人と会社を繋ぐ絆になる(働かない者は社会は認めない、みたいな?)。また、社会における位置づけまで決める。
  • ④経済的な次元がある
    労働は生計の資(もと)である。また、経済活動のための資本を生み出す。さらに、その生計が明日の労働を生み出す。そのため、賃金部分(労働者に対して)と資本部分(会社側の儲け)はともに必要になる。
  • ⑤政治的な次元がある
    集団・組織内で働くということは、常に権力関係が伴う。組織の中で人は昇進したりしなかったりする。こうして誰かが権力を行使する。

また、余談ではあるが、マルクスなどの多くの経済学者は経済的次元が他のすべての次元を支配するとしていた。これは大きな誤りである。
今日マネジメントをする場合は、これらの労働における5つの次元・関係をよくよく知らなければならない。

仕事の生産性

仕事を生産的にすること、働く本人が生きがいを感じることが労働者に感じてもらうようにマネジメントする必要がある。
そのうちの生産的な面に関する部分について紹介する。

仕事を生産的なものにする4つの条件が以下になる。

  • ①分析
    仕事に必要な作業と手順と条件を知ること
  • ②総合
    作業を集め、プロセスとして編成すること
  • ③管理
    仕事のプロセスの中に、方向づけ、質と量、基準と例外についての管理手段を組み込む
  • ④道具である
    (どゆこと?)

また、これは基本的なことであるが、成果、すなわち仕事からのアウトプットを中心に考えなければならない。
技能や知識などの仕事へのインプットからスタートしてはいけないということである。道具からスタートするなということである。どの道具をいつ使うかは、アウトプット(成果)によって決まるという事である。

ただ、この考え方は肉体労働をしていた時代に研究され開発された手法である。今日の知識労働でも適用できるかという疑問は浮かぶが、発明や研究などの新知識を生み出す活動を除いては適用できる(らしい)。

人と労働のマネジメント

X理論とY理論について。
X理論は、人は怠惰で仕事を嫌うものとし、強制しなければならず、自ら責任を負うことのできない存在であるとする考え方である。
Y理論は、人は欲求を持ち、仕事を通じt絵自己実現と責任を欲するとする考え方である。

X理論は人は未熟な人間で、Y理論は人は成人たることを欲するものとしている。
ちなみに、今日の社会ではアメとムチによるマネジメント、すなわちX理論によるマネジメントは有効ではない…という心理的な意見、事例が続くが、ここは省略する。

次回は、責任と保証について。

責任について(2020/12/21)

人が、責任という重荷を背負ってもらう為にどうすべきか、について。

その為には、まず仕事に焦点を当てなければならない。
仕事をする人がやりがいを持っていなくてはいけない。そして、働き甲斐を与えるには、仕事そのものに責任を持たせなくてはいけない。

それには3つの不可欠なポイントがある。

  • ①生産的な仕事
  • ②フィードバック情報
  • ③継続学習

①は基礎的な部分と言える。
ベースとなる道具を揃え、他分野の仕事の組み込みの仕組み(プロセスの統合)を整えたうえで仕事をしてもらうということである。
反対に、仕事を分析せず、プロセスを統合せず、管理手段を基準を検討せず、道具や情報を設計せずに、仕事に対して責任を持たせることはできないということである。

②はフィードバック情報であり、自らの成果がどうだったかという情報が必要である。
結果が良かったのか悪かったのか知る手段を持たせるという事といえる。これによって、自己評価も可能になる。

③は継続的に学習しようという事だ。
知識労働者は、肉体労働者よりもさらに学習が必要になる。他の専門分野の経験、問題、ニーズに接し、さらに自らの知識と情報を他の分野に適用できるようにする必要がある。

これら、3つのポイントが、働くものが自らの仕事、集団、成果について責任を持つための基盤である。
これは、マネジメントの責任であり、課題でもある。また、これらのポイントは、マネジメントだけが一方的に行うのではなく、実際に仕事をするもの自らが取り組まなければならない。
また、仕事する本人は、仕事・道具・プロセス・情報の検討段階から参加しなければならない。

権限・権力の誤解(2020/12/31)

人は最大の資産である、という話の前に、他の企業がなぜマネジメントの改善に取り組まないのかについて書かれている。
(マネジメントの書籍の中では、マネジメントの成功例がいくつか挙がっている)

その原因は、権限と権力の混同であるという。
例えば上司Aと、その部下Bがいたとする。部下Bが、仕事に対して『責任を強く持ちたい』という要求をしたとする。すると上司Aは、自分が『権限の放棄』をしないといけないのでは?と考えてしまう。
つまり、自分の地位が危うくなる(権限が無くなる)と誤解するわけだ。

ややこしい話だが、権限と権力は異なり、マネジメントは権力は持たず、責任を持つだけである。
その責任を果たすために、権限が必要となるだけである。

ややこしいので、権力と権限について辞書から引っ張ってきた。

  • 権限:
    1 国家や公共団体が、法令の規定に基づいて職権を行うことのできる範囲。
    2 代理人や法人の機関が、法律または契約に基づいてなしうる権能の範囲。
    3 個人がその立場でもつ権利・権力の範囲。「君にはその権限はない」「権限を越える」
    goo辞書:権限
  • 権力:
    他人を強制し服従させる力。特に国家や政府などがもつ、国民に対する強制力。「権力を振るう」「権力者」
    goo辞書:権力

権限に権力の話が合ってややこしいが、権限とは『職務を行うことができる範囲のこと』であり、権力とは『他人を強制し、服従させる力のこと』と考えれば分かりそうだ。
マネジメントは権力は持たず、責任を持ち、その責任を果たすために権限が必要になる、という一文が理解できそうである。

分権化とトップマネジメント

各々が責任をもって仕事を行える状態を分権化と定義している。
分権ができると、トップマネジメント(日本の株式会社の場合、社長の他に、株主によって決議された取締役までを含むことが多い)はより成果を上げ、本来の仕事ができるようになる。

なぜなら、部下に成果を上げさせることによって自らの仕事に専念できるようになるからである。

しかしながら、トップマネジメントは、分権化に対して頑なに抵抗した。
理由は、分権化によって、部下からの高度の要求を恐れたからである。書籍には例が書かれていないが、例えば部下が会社の重要な部分を任せられているとして、その部下が『給料を上げないとやめるぞ!』などと要求してきた場合であろうか。

分権化すると、自分の仕事の責任にあった報酬を要求する、ということが書かれている。まぁ、そうだろうなという感じ。

人こそ最大の資産

人こそ最大の資産であると言われている。
組織の違いは、人の働きだけであるともいえる。人以外の資産はすべて同じように扱えるが、人という資源が最も活用されていない。人を資源としてではなく、問題、雑事、費用として扱っている(言いたいことが分かるが、具体的には何だろう?)

さて、そんな人という資源を生かすためには、

  • 成果と責任を組み込む
  • 共に働く人たちを生かすべきものとして捉える
  • 強みが成果に結びつくように人を配置する

を実行するといい。
この程度のことでいいのか、と思うかもしれないが、良いらしい。
次回は社会的責任について。

社会的責任について

企業が社会に与える影響がどんなものか考えようね、という話。
汚染水を垂れ流しながら、ケミカルな製品を作り、それによって利益を出していたとする。となると、当然会社はたたかれる。これは分かりやすい例だが、他にもその会社がある人種をやとって利益を出すことで、叩かれることもある。
この辺りの社会に与える影響は大きいので、無視せずに取り組んでいこうね、という話である。